Toplum için daha fazla değer oluşturun.
Kısa bir süre sonra yollar otonom araçlarla dolacak. Bu yeni teknoloji sürüş hatalarını azaltarak birçok hayat kurtaracak olsa da yine de kazalar meydana gelecek. Araç bilgisayarları zorlu kararlar vermek durumunda kalacak: Bir çarpışma kaçınılmaz olduğunda araç içindeki sürücüyü mü yoksa yoldaki beş yayayı mı kurtaracak? Araç yaşlıları mı yoksa gençleri mi kurtarmayı tercih etmeli? Örneğin yolda hamile bir kadın varsa bu tek kişi mi yoksa iki kişi mi sayılmalı? Otomobil üreticileri bu tür etik soruları önceden düşünmeli ve bunu yaparken de araçları topluma en fazla faydayı sağlayacak şekilde programlamalı.
Benim görüşüme göre bu tür etik sorulara yanıt arayan liderler de topluma en fazla değer oluşturma hedefiyle hareket etmeli. Bir dizi basit etik kuralın (“yalan söylememek”, “hile yapmamak” gibi) ötesine geçen bu yaklaşımın kökenleri Jeremy Bentham, John Stuart Mill ve Peter Singer’in çalışmalarına dayanıyor ve bir dizi önemli yönetimsel kararın alınması sürecinde netlik sağlamayı hedefliyor.
Filozoflar yüzyıllardır ahlaki hareketlerin temellerinin neler olduğunu tartıştı ve insanların ne yapmaları gerektiğini teorize etmeye çalıştı. Sosyal bilimler alanında daha güncel çalışmalara imza atan davranış etiği uzmanlarıysa insanların ikilemlerle karşı karşıya kaldıklarında neler yaptıklarına odaklanan araştırma temelli bulgular ortaya koyuyor. Bu bilim insanları, çevresel ve psikolojik süreçlerin insanları (kendi değerlerine aykırı bile olsa) etik olarak kuşkulu durumlara sürükleyebileceğini belirtiyor. Kendi çıkarlarımız için etik dışı davrandığımızda genelde bunun farkına varamayabiliriz. Buna motivasyonel körlük denir. Örneğin, belirli grup çalışmalarında aslında verdiğimiz katkıdan daha fazlasını sağladığımızı iddia edebiliriz. Benim ve çalışma arkadaşlarımın gerçekleştirdiği birçok araştırmada yöneticilerin şirketin faydasına olan durumlarda birçok yanlışlığı ve yolsuzluğu bilinçsiz biçimde görmezden gelme eğilimi gösterdikleri ortaya çıktı.
Değeri Maksimize Etmek
Etik karar vermeyi geliştirmeye yönelik yaklaşımım, felsefi düşünce ile işletmesel pragmatizmi birleştiren bir yapıdadır. Genelde Bentham tarafından şekillendirilen ve etik davranışın dünyanın geneline yönelik “faydayı” maksimize eden davranış olduğunu ortaya koyan “faydacılık” (utilitarianism) teorisinden yola çıkarım. Ve bu faydaya değer derim. Bunun kapsamında refahı maksimize etmek ve acıları minimize etmek de vardır. Bu hedeflere varma yolunda etkin kararlar vermek, şahsi çıkarları gözetmeden ahlaki kararlar alabilmek ve topluluk bazlı hareket etmekten (örneğin ulusçuluk veya belirli bir grubun lehine hareketler) kaçınmak yardımcı unsurlar olabilir. Bireysel haklar, serbestlik, özgürlük ve otonomi gibi konulara odaklanan felsefi yaklaşımları benimseseniz bile bu hedeflerin büyük bir kısmına katılacağınızı düşünüyorum. Farklı bir felsefi perspektife inanıyor olsanız dahi bu perspektif sınırları içerisinde olabildiğince değer oluşturma konusunu takdir etmeye çalışabilirsiniz.
Faydacılık tarafından kabul gören kararlar genelde diğer felsefi yaklaşımların odaklandığı noktalarla da uyumludur ve bu yönüyle liderlik etiği konusunu analiz etmek için güzel bir fırsat sunar. Ancak katı bir faydacılık tıpkı diğer felsefeler gibi, kolay yanıtlar ortaya koyamayabilir. Bu yaklaşımın mantığı ve kısıtları, otonom araçların üreticilerinin tercihlerinde kendini gösterebilir. Eğer hedef basitçe değeri maksimize etmekse otomobiller kolektif sıkıntıları ve kayıpları sınırlayacak biçimde programlanmalı ve araç içindeki kişilere herhangi bir özellik ve öncelik atfedilmemeli. Bu mantığa göre araç içindeki tek bir kişiyi mi yoksa çarpacağı beş kişiyi mi kurtarması yönünde karar vermek durumunda kalırsa içindeki bir kişiyi feda edebilecektir.
Bu, birçok soruyu da beraberinde getiriyor: Araç içindeki sürücü hamileyse ne yapılacak? Ya sürücü yayalardan çok daha gençse? Ayrıca faydacılık, aracı en iyi şekilde nasıl programlayacağımıza dair de net bir cevap ortaya koyamayabilir.
Diğer yandan otomobil üreticileri eğer araç içindeki yolculara öncelik verilmezse insanların otomobil alma motivasyonlarının azalacağından şikayet edebilir ve bunda haksız da değillerdir. Yani araç içindekileri önceliklendirmeyen otomobil üreticileri, önceliklendirenlere kıyasla rekabet dezavantajıyla karşı karşıya kalacaktır. Müşteriler de kendi öncelikleri için otonom olmayan ve dolayısıyla daha az güvenli araçlara kayabilirler. Yine de faydacılık prensipleri, genelin faydasına olacak bir düzenleme oluşturma sürecinde kullanışlı bir araç olarak görülebilir.
Her ne kadar otonom araç örneği birçok yöneticinin karşı karşıya kalacağı durumlara kıyasla çok daha zorlu bir etik karar gerektirse de ister büyük ister küçük olsun hem sizin alacağınız hem de yönettiğiniz kişilerin alacağı kararların toplum için en fazla değeri nasıl oluşturabileceğini anlamak adına güzel bir örnektir. Genelde insanlar etik liderleri burada bahsettiğimiz birkaç basit kuralı uygulayan kişiler olarak görür. Ancak liderler asıl çalışanlar hakkında adil kararlar verdiklerinde, ödünleşimleri her iki tarafın yararına çözümlediklerinde ve hem kendinin hem de diğerlerinin zamanını akıllıca kullandıklarında “faydayı” maksimize edebilirler. Böylece dünya için daha fazla değer oluştururlar. Kendileri de etik davranır, kurumlarının da etik davranmasına imkan verirler.
Engelleri Aşmak
Psikolog Daniel Kahneman ve arkadaşlarının ortaya attığı şu iki soruya bakalım:
- Üzeri örtülmediği için göl sanıp petrol çukuruna giren ve ölmek üzere olan 2 bin göçmen kuşu kurtarmak için ne kadar para ödemeye razısınız?
- Üzeri örtülmediği için göl sanıp petrol çukuruna giren ve ölmek üzere olan 200 bin göçmen kuşu kurtarmak için ne kadar para ödemeye razısınız?
Araştırmacılara göre ilk sorunun sorulduğu kişiler ile ikinci sorunun sorulduğu kişiler hemen hemen aynı rakamı telaffuz etti. Elbette ki amacımız olabildiğince değer oluşturmaksa kuşların sayısı ödemek isteyeceğimiz miktarı etkilemeli. Bu örnek etik düşünmemizin sınırlarını göstermesi ve etik karar vermeyi geliştirmek için içimizden geldiği gibi değil olabildiğince rasyonel kararlar vermemiz gerektiğini önermesi açısından dikkate değer.
Davranış ekonomisi alanında temel önermelerden biri olan sınırlı rasyonellik yaklaşımı yöneticilerin rasyonel olmak istemeleri ancak yanlılıklar ve diğer bilişsel kısıtlarla karşılaşmaları durumunu ifade eder. Karar verme alanındaki akademisyenler insanların tamamen rasyonel olmalarını beklemez ancak davranışlarımızla hedeflerimizi aynı çizgiye getirebilmemiz için olabildiğince rasyonel olmamızı ister. Etik alanında da sınırlı etik kavramı, yani istediğimiz kadar etik olamamamıza neden olan sistematik bilişsel engeller durumu görülmektedir. Kişisel hedeflerimizi, kendimize (ve kurumumuza) maksimum fayda oluşturmaktan olabildiğince etik davranmaya yönlendirdiğimizde izleyebileceğimiz bir Kutup Yıldızı oluştururuz. Ona hiçbir zaman ulaşamayız ancak daha iyi şeyler yapmamıza ve herkes için değer üretmemize ilham veren bir noktamız olur. Bu yönde ilerlemeye çalışmak maksimum sürdürülebilir iyilik olarak adlandırdığım ve realistik olarak elde edebileceğimiz değerin seviyesini ifade eden noktayı yukarı çekmemizi sağlayabilir.
Daha fazla değer ortaya koymaya çalıştığımızda bilişsel yanlılıklarımızla da mücadele etmemiz gerekir. Kahneman’ın Hızlı ve Yavaş Düşünme kitabında karar vermenin iki biçimi olduğunu öğrenmiştik. Sistem 1 olarak adlandırılan biçim hızlı, otomatik, az çabayla ve duygusal olarak karar vermemizi simgeleyen içgüdüsel aksiyonlarımızdır. Birçok kararımızı Sistem 1 ile alırız. Sistem 2 ise daha yavaş, bilinçli, çaba gerektiren ve mantıklı kararları ifade eder. Sistem 2’yi kullandıkça rasyonel kararlara yakınlaşırız. Filozof ve psikolog Joshua Greene etik karar vermede de buna benzer iki boyutlu bir sistem geliştirmiştir: İçgüdüsel sistem ve maksatlı sistem. Maksatlı sistem daha etik temelli davranışlara yönlendirir. Buna yönelik iki strateji örneği verelim.
İlk olarak, karar verirken her bir seçeneği tek tek değerlendirerek değil seçenekleri kendi aralarında karşılaştırarak hareket edin. İçgüdünün ve duyguların karar alma sürecini domine etmesinin nedenlerinden biri de genelde tek bir seçenek üzerinde düşünmemizdir. Bir seçeneği değerlendirirken (örneğin tek bir iş teklifini veya tek bir bağış teklifini) genelde Sistem 1 düşünce tarzına eğilim gösteririz. Diğer taraftan birden fazla seçeneği kıyaslarken kararlarımızı daha dikkatle verir, yanlılıklardan daha az etkilenir ve daha fazla değer ortaya koyarız. Hayır kurumlarını teker teker değerlendirdiğimizde genelde içimizden geldiği gibi karar veririz. Ancak farklı kurumlar arasında kıyaslama yaptığımızda hangisine yardım ettiğimizde en fazla faydayı oluşturabileceğimizi dikkate alırız. Benzer biçimde ekonomistler Iris Bohnet ve Alexandra van Geen ile yaptığım bir araştırmada insanlar işe alacakları adayları teker teker değerlendirirken Sistem 1 düşünce tarzının devreye girdiğini ve cinsiyetçi stereotiplere kapıldıklarını gördük. Örneğin matematiksel işlerde erkekleri seçme eğilimleri öne çıktı. Ancak aynı anda iki veya daha fazla adayı kıyasladıklarında pozisyonun kriterlerine daha fazla odaklandıklarını, daha etik olduklarını (daha az cinsiyetçi), daha iyi adaylar seçtiklerini ve kurum için daha iyi sonuçlar ortaya koyduklarını gördük.
İkinci strateji filozof John Rawls’un bilinmezlik örtüsü olarak nitelediği yaklaşımı benimsemektir. Rawls’a göre toplum içerisindeki zengin veya fakir, kadın veya erkek, siyahi veya beyaz olarak statünüzü bilmediğinizde (bu bilinmezlik örtüsünün arka tarafında olmaktır) toplumun nasıl yapılandırılması gerektiğine dair daha etik ve daha adil kararlar alırsınız. Gerçekten de kısa süre önce Karen Huang ve Joshua Greene ile birlikte gerçekleştirdiğimiz ampirik araştırmaya göre bilinmezlik örtüsünün arkasında karar verenler daha fazla değer ortaya koyuyor. Örneğin bu kişiler kıt kaynakları kullanarak daha fazla hayat kurmayı amaçlıyor çünkü bu kaynakları kendi çıkarlarına yönelik olmayacak biçimde dağıtıyor. Araştırmamıza katılanlara şu anda hastanede oksijen alan bir hastaya verilen oksijenin hastaneye gelmekte olan ve bir depremde zarar gören dokuz kişinin ameliyatında kullanılmak üzere alınmasının ahlaki olup olmadığı soruldu. Bu 10 kişi arasında kendilerinin hangi grupta olduğunu bilmedikleri durumda çoğunluk bunu ahlaki buldu. Bir karardan bizim nasıl etkileneceğimizi bilmediğimizde yanlılıklardan daha fazla uzak durabiliyoruz.
Buna benzer bir strateji de hakkında hüküm verdiğimiz kişinin sosyal kimliğini gizlemektir. Her geçen gün daha fazla sayıda şirket karar vermede yanlılıkları engellemek ve en kalifiye adayı işe almak amacıyla ilk görüşme öncesi talep ettikleri dokümanlarda isimlerin ve fotoğrafların olmamasını istiyor.
Ödünleşimler Üzerinden Değer Oluşturmak
Sizin için şunlardan hangisi daha önemli: Maaşınız mı yoksa işinizin yapısı mı? Akşam yemeğinde şarap mı yemekler mi önemli? Evinizin konumu mu önemli büyüklüğü mü? İşin tuhaf tarafı şu ki, insanların bu sorulara cevap verirken daha ilginç bir işte çalışmak için maaşlarından ne kadarını feda etmeleri gerektiği veya okuldan birkaç kilometre uzakta yaşamayı kabul etseler evlerinin ne kadar büyüyebileceği konusunda net bir fikirleri olmuyor. Karar analizi çalışmaları, akıllıca karar vermek için parametrelerden birinin diğerine göre ne kadar tercih edilebileceğini dikkate alır. Doğru işi, evi, tatili veya şirketi seçmek için ödünleşimleri net biçimde dikkate almak gerekir.
Analiz etmesi en kolay ödünleşimler kendi kararlarımızdakilerdir. İki veya daha fazla kişi bir karar sürecine dahilse ve çıkarları farklılık gösteriyorsa bu bir müzakeredir. Genellikle müzakere analizleri belirli bir müzakerecinin faydasına olmak üzere yapılır. Ancak sadece kendinizi değil diğerlerini de düşündüğünüzde ve toplumun geneline yönelik faydaya odaklandığınızda tüm taraflar için değer oluşturmayı denersiniz.
Bu benim de yüzlerce defa dahil olduğum aile içi müzakerelerde de kolaylıkla görülen bir durumdur. Diyelim ki siz ve eşiniz bir akşam yemeğine çıkmak istiyorsunuz ve ardından da bir film izleyeceksiniz. Eşiniz kısa süre önce yeniden açılan lüks bir Kuzey İtalya restoranına gitmeyi teklif ediyor. Sizin karşı teklifinizse favori mekanınıza gitmek. Sonunda her ikiniz de biraz fedakarlık yapıyor ve hem pizzaları iyi olan hem de her zamanki pizza mekanınızdan biraz daha şık bir üçüncü alternatifte karar kılıyorsunuz. Yemek sırasında eşiniz bir belgesel izlemeyi teklif ediyor. Siz de bir komedi istiyorsunuz. Sonunda bir dramada karar kılıyorsunuz. İyi (ama mükemmel olmayan) bir akşam yemeğinden sonra şunun farkına varıyorsunuz: Eşiniz yemeği, sizse filmi daha çok önemsediğiniz için aslında Kuzey İtalya restoranına gitmek ve ardından komedi izlemek akşamınızı çok daha keyifli hale getirebilirdi.
Bu ilginç örnek ödünleşimlere bakarak nasıl değer oluşturulacağını gözler önüne seriyor. Müzakere uzmanları değer için kaynaklar bulma konusunda birçok tavsiyede bulunuyor. Bunlar arasında güven oluşturmak, bilgiyi paylaşmak, sorular sormak, değerli bilgileri yeterli ölçüde açık etmek, birden fazla konuyu aynı anda müzakere etmek ve aynı anda birden fazla teklif yapmak sayılabilir.
Eğer müzakere stratejisine aşinaysanız önemli müzakerelerde kendinize (veya şirketinize) yönelik değeri talep etmek ve tüm taraflar için değer oluşturmak (pastayı büyütmek) arasında bir gerilim olduğunu bilirsiniz. Birçok müzakereci pastanın boyutunun sabit olmadığını bilse de herkes için değer oluşturmaya yönelik bilgileri paylaştıklarında diğer tarafın oluşan değerden daha fazla pay isteyeceğinden korkar ve kendilerinin kaybeden olmasından çekinir. Yönetimsel müzakerelere dair tüm kitaplarda bir yandan değer oluştururken bir yandan da onu kaybetme riskini yönetmek tavsiye edilir.
Her ne kadar birçok uzman müzakere etiğini hile yapmamak ve yalan söylememek olarak özetlese de bence müzakere etiğinin temelinde olası en yüksek değeri oluşturmak (elbette ki bunda dürüst olmanın da katkısı olacaktır) vardır. Payınızı almayı asla ihmal etmeyin ancak bunu olası en büyük pastayı oluşturmanın önüne engel olarak da koymayın. Sonuçta karşınızdaki biraz daha fazla değeri talep etse bile değer oluşturmaya odaklanmak size uzun vadede daha çok kazandıracaktır. O anda karşınızdaki durumsal rakibinize karşı biraz kaybetmek, etik bir müzakereci olarak güven telkin etmenizle kurulacak harika bir ilişki üzerinden uzun vadede çok daha büyük kazanımlara zemin hazırlayabilir.
Değer Oluşturmak için Zamanı Kullanmak
İnsanlar belirli bir konuya zaman ayırmayı bir etik seçenek olarak görmeseler de aslında öyledir. Zaman kıt bir kaynaktır ve onu verimsiz kullanmak değerden feragat (sizin için veya diğerleri için) anlamına gelir. Diğer taraftan zamanı ortak değeri veya faydayı artırmak için akıllıca kullanmak etik davranmanın özüdür.
Carnegie Mellon University’de profesör olan dostum Linda Babcock’un durumunu ele alalım. Babcock’un e-posta kutusu diğerlerine yardımı dokunacak ancak kendisine pek az fayda sağlayacak çok sayıda taleple dolup taşıyordu. Linda Yardımcı olmayı severdi ve bu taleplerden bazılarını cevaplandırıyordu ancak hepsine ayıracak zamanı yoktu. Linda, bu tür taleplerin kadınlara daha fazla geldiğinden şüphelenmişti ve bu teorisini tartışmak için dört kadın arkadaşını davet etti. O toplantıda I Just Can’t Say No (Kimseye Hayır Diyemiyorum) kulübünün temelleri atıldı. Bu kadın profesörler sosyal ortamlarda buluşmaya başladılar, araştırmalar yayımladılar ve zamanlarını en fazla değer oluşturmak üzere nasıl kullanabileceklerine dair düşünmeye devam ettiler.
Zamanın azlığından şikayet eden herkes bu konseptten bir şeyler öğrenebilir. Kendinize dair zamanı sanki kıt bir kaynağı kullanıyormuşçasına talep etmelisiniz. Daha düşünceli görünmek için içgüdülerinizle karar vermektense kendi zamanınızın ve diğerlerinin zamanının dünyanın geneli için nasıl daha fazla değer ortaya koyabileceğini analiz edebilirsiniz. Böylece hayır demeye başlayabilirsiniz. Hayır demeniz sadece tembellikten değil başka taleplere zaman ayırarak dünyaya daha fazla değer oluşturacağınıza dair inancınızdan gelir.
Yöneticiler, görevleri çalışanlarına paylaştırdıklarında değer oluşturmak için fırsatlar elde eder. Bu konuda güzel bir konsept İngiliz ekonomist David Ricardo’nun 1817’de ortaya attığı karşılaştırmalı üstünlük yaklaşımıdır. Birçok kişi bunu ekonomik bir fikir olarak görür. Bense bunu etik davranışa dair bir rehber yaklaşım olarak değerlendiriyorum. Karşılaştırmalı üstünlüğü değerlendirmek herkesin zamanını en fazla değer oluşturacak şekilde kullanmasına dair bir yol haritası ortaya koyabilir. Kurumlar rakiplerinden daha uygun maliyetlerde ürün ve hizmet geliştirdiğinde karşılaştırmalı üstünlüğe sahip olur. Herkesin kendine özgü bir rekabet avantajı noktası vardır. Zamanı bu yönde kullanmak değer oluşturmayı beraberinde getirir.
Ricardo’nun ortaya attığı bu konsept, bir kişinin hemen hemen her işte çok başarılı olduğu durumlarda kendini gösterir. Bir teknoloji startup’ı düşünün. Kurucusu şirketteki en yüksek teknik beceriye sahip olsun ama ondan bir sonrakine kıyasla çok da büyük bir fark olmasın. Fakat kurucu, şirketi yatırımcılara tanıtma konusunda diğer bütün çalışanlardan çok daha başarılı olsun. Teknik konularda avantaja sahip olsa da karşılaştırmalı üstünlük avantajı şirket dışından paydaşlarla ilişki kurmasından kaynaklanır ve zamanını buraya odakladığında daha fazla değer ortaya koyabilir. Birçok yönetici kendilerinin ve çalışanlarının karşılaştırmalı üstünlüklerinden ziyade mutlak üstünlüklerini ön plana çıkarmaya meyillidir. Bunun sonucunda kaynaklar optimal değerinin altında kullanılır ve daha az değer ortaya çıkarılır.
Kendi Etik Yaklaşımınızı Entegre Etmek
Şirketiniz ne yapıda olursa olsun, tahminimce bazı alanlarda sosyal sorumluluk yaklaşımınız yüksek olsa da bazı alanlarda yetersiz kalabilir ve bu yetersizlik sizi rahatsız edebilir. Birçok şirket bazı boyutlarda diğerlerine kıyasla daha etik algılanıyor. Ürettiği ürünlerin dünyaya zarar vermesine karşın çeşitlilik ve kapsayıcılık politikaları alkışlanan şirketler biliyorum. Bazı şirketlerinse dünyaya faydalı ürünler üretmesine karşın ekosistemlerindeki değere zarar veren ve adil olmayan bir rekabet stratejisi uyguladıklarını görüyorum. Birçoğumuz birey olarak da etik anlamda tutarsızlık gösterebiliyoruz. Eğer ortaya koyduğumuz zararı veya değeri önemsiyorsak bazı alanlarda etik davranırken bazılarında etik dışına çıkabileceğimizi hatırlamak en faydalı değişimi nerede oluşturacağımızı anlamak açısından bize yardımcı olacaktır.
Andrew Carnegie, servetinin yüzde 90’ını (yaklaşık 350 milyon dolar) aralarında Carnegie Hall, Carnegie Foundation ve 2 bin 500’den fazla kütüphanenin de olduğu bir dizi hayır kurumuna bağışlamıştı. Diğer yandan bir iş lideri olarak acımasız, verimsiz ve büyük olasılıkla da suç unsuru oluşturacak şekilde davranışlar sergilemişti. Örneğin Homestead’de bulunan çelik tesisindeki sendikayı yok etmişti. İyi ile kötü arasındaki bu ayrışma kısa süre önce Sackler ailesinde de kendini gösterdi. Sackler ailesi sanat galerilerine, araştırma enstitülerine ve aralarında Harvard’ın da bulunduğu üniversitelere aile işinden kazandıkları paranın bir kısmını bağışlamıştı. Aile işleri ise OxyContin adlı ilacı üretip satan bir fabrikayı da içeriyordu ve buradan milyarlarca dolar kazanmışlardı. 2018 yılı itibarıyle OxyContin ve diğer benzeri ilaçların günde 100’den fazla Amerikalının ölümüne neden olduğu belirlendi.
Hepimiz nerelerde değer oluşturabileceğimizi veya zarar verebileceğimizi değerlendirirken çok boyutlu düşünmeliyiz. Sadece iyi yaptıklarımıza değil gelişim kaydedebileceğimiz alanlara da bakmalıyız. Genelde gelişime çok az zaman ayırmaya eğilimliyizdir. Hayatımın belirli dönemlerine dönüp baktığımda dünyaya değer sağladığım birçok nokta olduğunu görüyorum. Ancak daha iyisini de yapabileceğimi anlıyorum. Planım gelecek yıl bu yıldan daha iyisini yapmak. Umarım sizler de hayatınızda benzer fırsatlar yakalarsınız.
Bir Lider Olarak Etkinizi Artırın
Liderler kendi davranışlarını daha etik hale getirmenin çok daha ötesinde şeyler yapabilir. Sadece kendilerinin değil diğerlerinin de kararlarından sorumlu olduklarından dolayı diğerlerini daha iyiye teşvik ederek oluşan iyiliğin boyutunu artırabilirler. Bir lider olarak oluşturduğunuz normlar ve karar verme ortamı sayesinde çalışma arkadaşlarınızı ne kadar etkileyebileceğinizi bir düşünün.
İnsanlar genelde diğer insanların, özellikle de güç sahibi ve prestij sahibi olanların davranışlarını taklit etmeye meyillidir. Etik liderlere sahip kurumlardaki çalışanların kendilerinin de daha etik davranması beklenebilir. Danışmanlık hizmeti verdiğim ve sosyal sorumluluk çalışmaları yeterince beğenilmeyen bir şirket dört tepe yöneticinin konuştuğu bir şirket içi videosu yayınladı. Bu yöneticiler videoda zamanında kendi yöneticileri bir kararın etik boyutunu yeterince dikkate almadığında onlarla nasıl mücadele ettiklerini anlatıyordu. Video, otoritenin toplumsal değere zarar verdiği durumlarda bu otoriteyi sorgulamanın doğru olduğuna vurgu yapıyordu. Liderler, etik davranışlara dair normlar ortaya koymak ve çalışanların bunu yürütmesine imkan vermek suretiyle yüzlerce hatta binlerce kişiyi etkileyebilir, bu kişileri bireysel anlamda da etik davranmaya teşvik ve motive edebilirler.
Liderler, diğerlerinin karar verme ortamlarını da şekillendirmek suretiyle daha fazla değer oluşumuna zemin hazırlayabilir. Richard Thaler ve Cass Sunstein, Dürtme adlı kitaplarında insanları daha fazla değer oluşturmaya yönelik kararlar almaya teşvik etmek için seçenekler etrafındaki “mimariyi” kurgulayabileceğimizi anlatıyor. Bu tür dürtme uygulamalarının en geneli insanların varsayılan seçeneğini değiştirmektir. Avrupa’daki bazı ülkelerde organ bağışına teşvik eden meşhur bir dürtme uygulaması herkesin otomatikman bağışçı olarak tanımlanması ve bağışçı olmak istemeyenlerin çıkış için başvurmasıdır. Bu program sayesinde organ bağışında bulunmak isteyenlerin oranı yüzde 30’dan yüzde 80’e çıktı.
Liderler dürtmeyi etkili kullanarak bir yandan yeni ve kârlı ürünler ortaya koyarken dünyayı daha iyi bir yer haline getirmeye de çalışabilir. Örneğin etik davranışlar üzerine bir makalem yayımlandıktan sonra bir sigorta startup’ında çalışan Stuart Baserman adlı birinden bir e-posta aldım. Şirketi (Slice) evden yürütülen küçük işletmeler için sigorta ürünleri kurguluyordu. Baserman, poliçe sahiplerinin talepleri konusunda daha dürüst olmalarını sağlamanın bir yolunu arıyordu ve birlikte çalışarak bazı dürtmeler ortaya koymayı başardık.
Poliçe sahiplerinin hasar bildirimlerinde kendi telefonlarından çektikleri kısa bir video kullanmalarını içeren bir süreç kurguladık. Bu dürtme işe yaradı çünkü insanlar videoda, yazıya göre daha zor yalan söyler. Poliçe sahiplerine ayrıca “Bu nesne için ne kadar ödemiştin?” veya “Bunu Amazon.com’a iade edersen maliyeti ne olur?” gibi doğrulama soruları yönelttik. Kısacası onlara “Bunun değeri nedir?” diye sormadık. Spesifik sorular muğlak sorulara kıyasla daha doğru cevaplanabilir. Ayrıca poliçe sahiplerine bu hasarı başka kimlerin bildiğini sorduk çünkü insanlar yolsuzluklarını başkalarının öğrenme riski olması durumunda daha az yolsuzluk yapma eğilimi gösterir. Bu dürtmeler sadece yolsuzlukları engellemekle ve sigorta şirketinin daha etik olmasıyla sonuçlanmadı, ayrıca Slice’ın etik insanlara daha fazla yardımcı olmasına da zemin hazırladı.
Her geçen gün yeni etik sıkıntılarla karşı karşıya kalıyoruz. Bunlar kimi zaman otonom araçlara dair bir algoritma, kimi zaman da pandemi sürecinde tıbbi malzemeyi dağıtma konusunda olabiliyor. Teknoloji hayatımızı geliştirmeye dair muazzam imkanlar sundukça çevresel ayak izimiz daha da büyük bir sorun haline gelebiliyor. Birçok ülke lideri Sistem 2 düşünme tarzını reddettiği için sorun yaşıyor. Ve birçok ülke kolektif değeri artık ulusal bir hedef olarak görmemeye başlıyor. Umarım ki bahsettiğim konular sizi etkilemiştir. Daha iyi olmak için hep birlikte elimizden geleni yapmalıyız.
Özetle
Sorun
Sistematik bilişsel engeller etik dışı davranışlarımızı ve kararlarımızı etkiliyor, dünya için ortaya koyduğumuz değeri maksimize etmemizi önlüyor.
Çözüm
Karar verme sürecinde hem içgüdüsel hem de maksatlı iki sistem vardır. İçgüdüsel olanı kullandıkça daha az etik tercih yaparız. İkinciyi güçlendirmemiz gerekli.
Uygulama
Etik kararlar vermek için seçenekleri tek tek değerlendirmek yerine kıyaslayın, kararların sizi şahsen nasıl etkileyeceğini göz ardı edin, müzakerelerdeki tüm taraflar için en fazla değeri ortaya koyacak ödünleşimlerde bulunun ve zamanı akıllıca kullanın.
Max H. Bazerman
HBR Türkiye